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Talent Management Benchmark
Nur Unternehmen, die sich ausreichend um die Talente im eigenen
Haus kümmern, werden in den nächsten Jahren am Markt erfolgreich
sein. Dabei ist ausschlaggebend, wie sie ihren Nachwuchs rekrutieren,
ob sie ihn motivieren und fördern können und ob die Firmen es
schaffen, die guten Leute an sich zu binden. Wie es bei börsennotierten
Top-Unternehmen der D/A/CH-Region aussieht, darüber liegt jetzt
eine Studie der Transformation Management AG aus St. Gallen vor.
Gemeinsam mit dem Institut für Organisation und Lernen der Universität
Innsbruck (Prof. Dr. Stephan Laske) haben wir knapp 40 Prozent der Firmen aus den Leitindizes
DAX30, ATX und SMI interviewt.
Lauter erste Adressen der Börsenparketts in Frankfurt, Wien und Zürich finden sich in der Untersuchung. Die Lufthansa ist beispielsweise darunter, VW, die Credit Suisse, SAP, die Deutsche Telekom, die OMV, Wienerberger, Zumtobel oder die RWE, um nur ein paar Namen zu nennen. Insgesamt vereinen die beteiligten Unternehmen rund 500 MRD Euro Gesamtumsatz und beschäftigen 1,6 Millionen Mitarbeiter.
Es wurde untersucht, wie eng die gesamte Personalarbeit langfristig und systematisch an den Zielen des Unternehmens und dem immer enger werdenden Arbeitsmarkt für Führungskräfte ausgerichtet wird. Dies ist eines der wichtigsten Erfolgskriterien im internationalen Wettbewerb. Schon heute gehen mehr Mitarbeiter in den Ruhestand als Absolventen von den Hochschulen nachrücken. Und die Situation wird sich dramatisch verschärfen. Das Zauberwort zur Rettung heißt: Talente zutage fördern. Allerdings mussten die Forscher bei ihrer Studie feststellen, dass viele Firmen gar nicht so recht wissen, wo sie die Suche ansetzen sollen.
Schlimmer noch: „Manche Organisationen praktizieren im Hinblick auf die qualifizierte
Nachfolge in Schlüsselpositionen geradezu einen personalpolitischen Blindflug“,
resümiert Projektleiter Professor Stephan Laske, wissenschaftlicher Beirat der
Transformation Management AG. Oft herrscht noch die Methode Goldfischteich:
Talente werden auf Zuruf ernannt, man schleust sie durch ein paar Programme und
fischt sich bei Bedarf jemanden heraus. Der Rest der Fischlein versauert. Management
by Bauchgefühl.
Es geht aber auch ganz anders: Strategische Ausrichtung, langfristige Planung und aussagefähige Kennzahlen sind dabei unabdingbar. Die Transformation Management AG hat dazu ein Reifegradmodell mit Benchmarks zu allen Fragestellungen des Talentmanagements entwickelt. Er dient als eine Art „Talentmanagement Index“. Er zeigt, wie weit ein Unternehmen mit seinen Bemühungen auf dem Weg zum strategisch fundierten Talentmanagement bereits vorangekommen ist. Bis zu acht Punkte kann ein Unternehmen in dem Modell als Maximum erzielen. Die besten Gesellschaften aus der Untersuchung erreichen zwischen sechs und sieben Punkten. Das sind Werte wie sie beispielsweise die Lufthansa oder die Credit Suisse geschafft haben. Und damit besitzen sie einen uneinholbaren Vorsprung vor dem letzten Viertel, das im Schnitt bei nur zwei Punkten liegt.
Abbildung: Österreich vernachlässigt seine Talente
- DAX,
ATX, SMI und ausgewählte, nicht börsennotierte Unternehmen im
Talentmanagement Vergleich
Die Unterschiede sind beträchtlich. Während die Top-Unternehmen sich seit rund zwölf Jahren systematisch um ihre Talente kümmern und dazu Extraprogramme auflegen, haben die anderen erst vor etwa vier Jahren damit begonnen. Auch sind die Investitionen mit etwa 12.000 € pro Jahr und Mitarbeiter bei den einen wesentlich höher als bei den anderen (6.000 €). Unternehmen, die ein professionelles Talentmanagement betreiben, arbeiten offenbar auch in anderen Bereichen sehr erfolgreich. Im Umsatz pro Mitarbeiter liegen sie ganze 33 Prozent besser als die Firmen auf der Bewertungsskala unten.
Diese Zahlen sind ein deutlicher Hinweis, wie intensiv und breit angelegt in Top-Unternehmen das Talentmanagement betrieben wird. Das messbare Ergebnis: Die besten Unternehmen können aus der ständig fließenden Talent-Pipeline für jede Stelle unter vier Kandidaten auswählen. Unternehmen vom anderen Ende der Rangfolge haben nur drei Mitarbeiter zur Auswahl. Dabei ist der passgenaue Einsatz von leistungsfähigen Mitarbeitern besonders in Führungspositionen eine strategische Aufgabe.
„Die vorhandenen Personalressourcen werden kleiner und man muss immer sorgfältiger
mit ihnen umgehen. Sonst handelt man unwirtschaftlich, grob fahrlässig bis sträflich“,
beschreibt es Laske. Landauf, landab ist er auf viele Förderprogramme gestoßen,
mit denen Firmen versuchen, die Rohdiamanten aus ihren Mitarbeiterreihen zu wertvollen
Edelsteinen zu schleifen. Dafür gibt es unterschiedliche Wege. Wichtig ist die
langfristige Beobachtung und Beurteilung nach klaren Kriterien. „Wir akzeptieren
und wertschätzen Querdenker. Anderssein muss mit Erfolg gepaart sein, aber bei
Zumtobel darf man auch mal ein bisschen spinnen“, schildert es Andrea Schröter,
Human Ressources Verantwortliche des österreichischen Industrieunternehmens.
Für sie ist das Tracking der Talente auf Leistungsfähigkeit und Entwicklung ausschlaggebend.
Die zugehörigen Zahlenwerte müssen nachvollziehbar sein. Und wenn ein Mitarbeiter
nicht mehr den Anforderungen entspricht, werde das mit ihm besprochen. „Transparente
Verhältnisse sind die wichtigste Voraussetzung für ein akzeptiertes Talentmanagement“,
sagt Schröter.
Aber häufig ist die Auswahl der Teilnehmer nur zufällig und eine kontinuierliche, strukturierte Fortbildung findet nicht statt. Oft stellt eine systematische Talentpolitik für viele Unternehmen vor allem eine „personalpolitische Krisenbewältigung“ dar. Nur wenige sehen darin ein strategisches Vorgehen zum optimalen Einsatz wichtiger Personalressourcen. Andere ignorieren die Probleme einfach und üben sich in Zweckoptimismus. Für sehr viel mehr als normale Mitarbeitergespräche nimmt man sich dort nicht die Zeit.
Bei den strategisch orientierten Unternehmen wird dagegen das Potential der Mitarbeiter genau analysiert. Sie werden in Development-Center geschickt, ihnen wird ein Mentor an die Seite gestellt und die Talente verfügen über eigene Plattformen, um sich in Communities auszutauschen. Alle notwendigen Methoden werden angewandt, um zu einem optimalen Ergebnis zu kommen: „Talentmanagement ist hartes Business, keine Birkenstock- oder Räucherstäbchen-Diskussion. Für mich ist das Steuern von Kompetenzen vergleichbar mit Assetmanagement – nur mit einem anderen Charakter“, benennt Dr. Michael Christ, Leiter der Führungskräfteentwicklung bei der Lufthansa, diese Aufgabe. Seit über zehn Jahren betreiben die Kranich-Flieger ein intensives Talentmanagement. Sein Erfolg: Vier von fünf Abteilungsleitern oder Standortchefs stammen aus den eigenen Reihen. Und eine hohe Bindung der Mitarbeiter an ihre Firma ist ein immenser wirtschaftlicher Vorteil.
Ranking der an der Studie teilgenommenen Unternehmen (neutralisiert)
Die jetzt vorliegende Arbeit ist nur der Anfang. In einer weiteren Phase der
Studie sollen die bisherigen Resultate mit den Auswahlverfahren erfolgreicher
Organisationen aus dem Mittelstand sowie aus den Bereichen Sport und Kultur verglichen
werden. Auf Wunsch der untersuchten Firmen wird eine Community aufgebaut, in
der die Unternehmen ihre
Erfahrungen im Talentmanagement austauschen können. Die demographische Entwicklung
schafft überall Probleme bei der Rekrutierung von Leistungsträgern und stellt
auch diese Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Hier muss jede Branche
andere Antworten bereit halten.
Bei Interesse zur Teilnahme an der Studie
wenden Sie sich
bitte direkt an: office[at]tmag.ch
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